BEYİN FIRTINASI NEDİR?
 

Herkesin gördüğünü görmek, ancak daha önce hiç kimsenin düşünmediğini düşünmek ve daha önce hiç kimsenin yapmaya kalkışmadığını yapmak ... ( Şeneri, 1997, s.68)
İnsanın problem üreten ve problem çözen yönü, onu diğer canlılardan ayıran önemli bir özelliğidir. İnsanoğlu daha yaratılırken problemlerini çözmede kullanabileceği bir âlet çantasıyla donatılmıştır. Bu âlet veya çözüm çantasının kullanılabilir hale getirilmesi ise, öğrenmeyle, tanımayla ve eğitimle gerçekleşir. Potansiyel olarak her insanda ve her toplumda bulunan bu problem çözme âletleri, pratikte çok farklı seviyelerde aktif ve kullanılabilir hâle getirilir.
İnsanların ve toplumların problemlerini çözmedeki başarıları da âlet çantalarının zenginliğine ve onun kullanılabilirliğine bağlıdır. Bugünkü dünyada gelişmiş ülkeler, insana potansiyel olarak verilen bu çözüm âletlerini kullanılabilir hâle dönüştürerek, bize kıyasla hayat standartlarını yükseltmişlerdir ve sonuçta daha uzlaşmacı ve üretken bir sosyal yapı ve sistem inşâ edebilmişlerdir. Problem çözme âletlerinden biri olan gündelik ve iş hayatında çağdaş dünyanın çok sık kullandığı düşünce fırtınası (brainstorming) tekniğidir.
İnsan, hayatı boyunca karşılaştığı problemleri çözerken genelde analitik, alternatifli, esnek, orijinal ve sentezci-sistemci düşünme biçimlerinden birini veya bunların herhangi bir kombinasyonunu kullanır.

Analitik (tahlilci) düşünmeyle üretilen çözümler, mantıkî olması, tek veya az sayıda cevabı ihtiva etmesi, cevapların belli bir eksende kesişmesi ve dikey yığılım özellikleriyle karakteristiktir.Alternatifli sıradışı düşünme ise, hayal gücü gerektirir ve insanı pek çok muhtemel cevaba veya düşünceye götürür. Alternatifli sıradışı düşünme, daha önce aralarında ilişki kurulmamış nesneler veya düşünceler arasında münasebet kurulmasını sağlar.
Alternatifli sıradışı düşünme biçimi ile, üretilen fikirler dizisi içinden uygulanabilir olanları tespit etmek için, analitik düşünmenin ve yöntemlerinin kullanılması gerekir. Her iki düşünce biçimi birbirinin tamamlayıcısı olduğundan problemlerin çözümü farkında olunsun veya olunmasın, hem alternatifli-sıradışı, hem de analitik düşünmeyi gerekli kılar.

Amerikalı Edwin Land 1943'te sahilde küçük kızının fotoğrafını çektiği zaman kızı sabırsızlıkla, 'Baba! Niçin resmi hemen şimdi göremiyorum ?' diye sormuştu. Bu soru babayı düşünmeye sevk etti. Düşünmesinin semeresini ise, ona ün kazandıran Polaroid makineyi geliştirerek gördü. Burada küçük kızın, o güne kadar düşünülmemiş veya hayata geçirilememiş bir olay için babasına ilham kaynağı olmuştur. Beyin fırtınası yeni keşif ve icatlara zemin hazırlayan müessir yollardan biridir.

Einstein bu konuda şöyle demiştir: " Ortaya atılan yeni fikirlerde bir ilginçlik, saçmalık yoksa bu fikirde umut yok demektir." Dahası başlangıçta aptalca imiş gibi görünen bir fikir, beyin fırtınası ekibinin diğer üyeleri üzerinde müspet tesirler icra edebilir. Beyin fırtınası seansında görüşler yüksek sesle söylenmeli ve hemen kaydedilmelidir. 30-40 dakikalık bir seanstan sonra bütün fikirler üyeler tarafından değerlendirilerek en iyi fikir çözüm olarak seçilir (Sungur, 1997, s.258 )

Oturumu planlarken aşağıdaki üç unsuru göz önünde bulundurulur:
- Ekip
- Görev
- Zaman çizelgesi
Oturumun başarılı geçeceğine ilişkin hiçbir garanti yoktur. Beyin fırtınası akılcı ve sezgisel bir yöntemdir. Becerileriniz düzenli oturumlar yapılmasıyla ve bunların dikkatlice gözden geçirilmesi ile gerçekleşir. Ancak oturuma başlamadan önce üç unsurun açıklığa kavuşturulması gerekmektedir.

1.EKİBİ TOPLAMA
Bir beyin fırtınası ekibi için en iyi sayı 8 ila 12 arasındaki bir rakamdır. Osborn asıl üyelerin bir karışımını ve kabaca eşit oranda misafirlerin katılımını savunur. Asil üyeler beyin fırtınasında daha deneyimlidirler ve süreci hızlandırırlar. Ekip zengin bir karışıma sahip olmalıdır. Mümkün olduğu kadar farklı uzmanlıklar , bölümler ve kurumlardan temsilciler olmalıdır. Farklı kurumların temsilcilerinden oluşan bir takımı kurmak zor olmasına karşın , ekip çok daha etkili olabilir.

Bu zengin karışım işlevsel olduğu gibi takım ideal olarak yönetici düzeyinde insanlardan oluşmalıdır. Ancak farklı düzeylerden kaynaklanan olası sorunları göz önünde bulundurulmalıdır.
Üst düzey yöneticiler oturumu çok kolay yönetebilirler ve yeni üyeler kendilerini çok rahatsız, bozguna uğramış, aşağılanmış gibi hissedebilirler bu nedenle çok farklı düzeyde yöneticilerden oluşan geniş yayılımdan çok , aynı konuma sahip insanların takımda yer alması daha iyi olabilir.
Takım, açıkça belirlenmiş şu üç belirli role göre ayrılmalıdır:

a.Başkan
Başkan , oturumun sürecini ve yöntemlerini kumanda eder böylece üyelerin süreci daha iyi anlamasını kolaylaştırmış olur.

(1)Başkanın rolleri:
* Oturumu yönetmek : Her bölümün başlangıç ve sonucunu işaretle bildirir ve her birine uygun teknikler üzerinde yoğunlaşır.
* İnsanların hep bir ağızdan konuşmalarını engeller
* Katkıda bulunmayan kişileri cesaretlendirir
* Değerlendirmeyi yasaklar
* Herkesin fikirlerle ilgili not tutmasını sağlar
* Unutulan fikirleri hatırlatır
* Zamanı denetler
Daha etkili politikalar ve kurumsal zihin kalıplarına meydan okuyan dış kolaylaştırıcıları kullanmaya düşünebilirsiniz
Başkan görevin yada sorunun sahibi olmamalıdır. Bu sorumluluk müşteriye aittir.

b. Müşteri
Bu başkanın dışında başka bir kişi olmalıdır. Görevin açık bireysel sahipliği görevin başlangıcında çok net bir biçimde tanımlanabileceği anlamına gelir. Ekip sorunu çözümlemeye ve müşteriyi tatmin etmeye daha çok güdülenmiştir; fikirler daha geçekçi yargılanıp geliştirilebilir; birileri çözümü bulma sorumluluğunu üstlenmelidir. Müşteri beyin fırtınası takımının bir üyesi, yada daha tatmin edici bir düzenleme dışardan katılan bir konuk olabilir.

c. Düşünürler
Ekibin geri kalanları yaratıcı danışmanlar olarak çalışırlar. Müşterinin hizmetine sunulan ve başkan tarafından yönetilen bir kaynak. Onların görevi müşterilere değerli alıcılarmış gibi davranmak, dinlemek , fikirler oluşturmak , öneriler sunmak, çözümler getirmek ve yalnızca sorulduğunda fikir bildirmektir.
Belki de insanları yeteneklerine göre ayırıp dengeli bir karışım oluşturmayı dileyebilirsiniz.

•Fikir adamları
•Eylemci adamlar
•Yöneticiler
•bakımcılar

Özellikle fikir üretmek için başka insanları da harekete geçirebilen doğal yeteneğe sahip birkaç özel başlatıcıya sahip olunmalıdır. Ancak onların oturumu yönetmelerine izin verilmemelidir. Çok fazla uzman davet etmekten kaçınılmalıdır. Beyin fırtınası oturumunun gereksindiği en son şey uzmanlık bilgisi yada düşünülen sorunun deneyimidir. Eğer ekip başka birilerini gereksinecekse bu kişiler göreceli bilgisizliğin , kendilerini daha açık zihinli yaptığı saf masum kişiler olmalıdırlar.

2.GÖREVİ TANIMLAMA
Eğer sorun müşterinin sorunuysa beyin fırtınası en iyi biçimde çalışır ve süreç de bunun için uygundur. Oturumdan önce bu iki noktayı açıklığa kavuşturmak oturumun başarılı olmasına ve zaman kazanmaya yardımcı olur.

a. Sorunun sahibi kim ?
Sahipsiz sorun, çözümsüz sorundur. Önce ve sonra müşterini tanımla. Oturumdan önce başkan müşteriler için şunları onaylamalıdır ;

•Onlar sorun için sorumluluk alırlar.
•Onlar çözüm için sorumluluk duygusuna sahiptirler.
•Sorunu dürüstçe çözmek isterler.
•Bir yanıta sahip değildirler.
•Yeni önerilere açıktırlar.

Müşterinin gerçekten bir çözüm taraftarı olması önemlidir. Öyle ki her türlü olasılığı düşünmeye isteklidirler. Önemli olan onların tutkularıdır. Onları yeni bir yaklaşım aramaya iten gereklilik yada ivedilik mantığıdır.

b. Sunulanlar yada kurgulananlar ?
Görev beyin fırtınasına uygun biçimde olmalıdır. Sorunun doğru türü bulunmalıdır. Bizler sorunları en geniş anlamda sunulanlar ve kurgulananlar diye ikiye ayırırız. Sunulan sorunlar bizimle ilgilidir onlar üzerinde bir denetim sağlayamayız ve bunlardan da sorumlu değiliz. Bu sorunlar bizleri gitmek istediğimiz yerden alıkoyarlar. Onlar yolumuzun üzerinde birer engeldirler.

Aşağıdaki örneklerde olduğu gibi :
•Fotokopi makinesinin bozulması
•Bir rekabetçinin yeni ürününün pazarımızı işgal etmesi
•Sorunlu insanlarla çalışmak zorunda kalmak

c. nasıl : Bir sorunun biçimini değiştirme
‘ Nasıl ‘ tekniği; bir başka deyişle, bir sorunun nasıl anlatımına dökerek çözme tekniği var olan en sıkıntı verici sorunların bile biçimini değiştirebilir. Daha önce verdiğimiz örnekleri yeniden ele aldığımızda bakın neler oluyor :

•Fotokopi makinası bozuluyor
-Fotokopi makinası nasıl tamir edilir?
-Fotokopi makinası nasıl ettirilir?
-Fotokopi makinası nasıl bozulması nasıl engellenir?
-Fotokopi makinası nasıl kullanılmadan nasıl kopya yapılır?

•Bir rekabetçinin yeni ürünü pazarımızı işgal ediyor
-Pazar işgaliyle nasıl uğraşılır?
-İşgal nasıl durdurulur?
-Pazarımızı nasıl savunuruz ?
-Yeni bir pazar nasıl bulunur?

Her durumda , nasılın etkisi bir dizi eylem merkezi olasılıkların ortaya çıkarak ,ileriyi düşünerek ve hepsinden önemlisi bize görev için sorumluluklar vererek sorunun yapısını açmaktır. Böylece kopukluktan kurutuluruz.

d. Sorunun yapısını çözmek
Sorunları yapı bakımından iyi ve kötü yapılı sorunlar olarak ikiye ayırabiliriz. Bir sorunun yapısını aşağıdaki açılardan değerlendirebiliriz :

İyi yapılı bir sorun açık bir biçimde ilk durumlara , hedef durumlara ve operatörlere sahiptir. Kötü yapılı sorun ise bunlardan her hangi biri yada hepsinde açıklık ve netliğe sahip değildir.

‘ Fotokopi makinesi nasıl tamir edilir ? ‘ iyi yapılı bir sorundur. Eğer fotokopi makinesini tamirde uzman isek ilk durumlar bellidir ( makine çalışmıyor ). Hedef durumlar da açıktır( makinenin çalıştığı kolaylıkla görülebilir ) ve operatörlerde bellidir ( sorunu yok etmek ve düzeltmek için neler yapılabileceğini biliyoruz). Elbette ki teknik bilgi eksikliği operatörleri daha az netleştirir ve sorunu daha kötü yapılı ve sıkıntı verici bir duruma getirir.

Çoğu oluşturulan sorunların yapıları iyi yapılı sorun durumuna getirilerek daha kolay çözümlenebilir. İyi yapılı sorun bir nitelik kazanma , açık bir zaman programına ve çalışma kurallarına dayanır. Projeyi zamanında tamamlamak ve bütçe yapmak operatörleri dikkatlice planlamak ve onları düzenli olarak gözden geçirmek demektir.

Öte yandan beyin fırtınası kötü yapılı sorunlarda iş görür . Var olan durumumuzdan emin olmayabiliriz. Bir hedef ve onu nasıl başaracağımızla ilgili kesin bir fikre sahip olmayabiliriz.

Sorun şu nedenlerle kötü yapılı olabilir :
•Hiçbir nedeni yoktur
•Bir çok nedeni vardır
•Devam edecek kadar yeterli bilgimiz yoktur
•Bilgi belirsizdir
•Zaman sınırlıdır
•Farklı bir şey yapmak isteriz

Eğer sorun kötü yapılı ise beyin fırtınası onu çözümlemek için en iyi yol olabilir. Başka bir yol deneyin. Eğer bir sorunu buluş yoluyla çözümlemek istiyorsak sorunu mümkün olduğu kadar kötü yapılı yapmalıyız.

3. ZAMAN ÇİZELGESİ OLUŞTURMAK
Beyin fırtınası oturumlarının çoğu uzun sürelidir. 30 dakika idealdir. 45 dakika sınırları aşar . Kısa bir oturumda enerji düzeyi yüksek olacaktır. Fikir üretmek ciddi ve zihin yorucu bir iştir. İnsanlar umutsuzca önerecek yeni şeyler düşünmeye çalışırken oturumun sessizliğe bürünmesinden daha kötü bir şey olamaz.

Alex Osborn beyin fırtınasını baştan tahmin etme ve yargılama diye ikiye ayırdı. Synectics (ve başka yaratıcı yaklaşımlar ) ekibin sorunun keşfedildiği ve amacını müşteriyle kararlaştırıldığı başka bir bölümüm oluşturur.

Oturum üç bölüme ayrılır
a.Sorunu ortaya çıkarma : Müşteri verilmiş görevi önerir ve ekip bunu anlaşılmış görev olarak yeniden formüle eder ve tartışır.

b: Fikir üretme: Ekip anlaşılmış görevi başarmak için ‘ ne dersin ‘ ler yapısı içinde fikirler üretir müşteri gelişme içinde umut verici bir fikir seçer .

c.Çözüm geliştirme : Ekiple müşteri umut veren fikirleri zayıf ve güçlü noktalarını birlikte değerlendirir ve uygulanabilir öneri için yeni bir öneri geliştirirler.

C. SORUNU KEŞFETME :
İyi anlaşılmış bir sorun yarı yarıya çözümlenmiş demektir. Bu nedenle oturumun ilk aşamasının amacı sorunu mümkün olduğunca iyi keşfetmektir.

Ekibin amacı :
-Yaratıcı işleyiş için sorunu en uygun bölümünü yada biçimini bulma
-Birinci aşama düşünme : Ekip verilmiş görevi dinler yeni anlatım biçimleri oluşturarak yeni bakış açıları bulur.
-İkinci aşma düşünme : Müşteri görevi yeni biçimini seçer ; anlaşılan görev . Ekip bunun yaratıcı düşünme için uygunluğunu tartışır ve bunu oturumun gelecek bölümüne götürür .

Başkan müşteriyi görevi sunması için davet ederek oturumu açar ekip verilmiş görevi bununla ilgili yeni yaklaşımlar kurmak için dinler . Müşterinin sunuşunun en iyi biçimde sürmesi aşağıdaki koşullara bağlıdır:

-Eğer onlara oturumdan önce hazırlık.
-Sunuş için yalnızca sınırlı bir zaman varsa.
-Sorunu mümkün olduğu kadar somut ve çağrışımcı bir biçimde anlatıyorlarsa.

(1)YARATICI DİNLEME
Ekibin ilk görevi müşteri verilen görevi sunarken onu mümkün olduğunca yakından dinlemektir.
Tipik bir konuşma hızı dakikada 150- 200 sözcüktür. Birisi bizimle konuşurken bir çok düşünce ve fikre sahip olabiliriz. Başka fikirler oldukça ilgisiz görünecektir. Onlar bizi üzen şeyler, düşler, arzular ve kaygılarla ilgili olabilirler. Çoğu kez düşünceler aptalca, kaba, politikacıdan yanlış, çirkin ve ahlaksız olabilirler. Kendinizi sansürlemekten uzak durmayı deneyin. Fikirler özeldir, onları paylaşmak zorunda değilsiniz . Bunu not edin ve aklınızın bir köşesine koyun ve dinlemeye geri dönün .

2)NASIL
Müşteri verilmiş görevi sunduğunda ekip yeni nasıllar üretmek için aldığı notları kullanır. Ekibin yeni nasılları bir çok şekle girebilir:

-Görevin bir başka tanımı
-Bir meydan okuma
-Bir dilek
-Bir amaç
-Bir çekirdek fikir
-Bir imge

Herhangi bir şey müşterinin görevini saygılı ve yapıcı bir biçimde belirttiği sürece kabul edilebilirdir. Rolümüzün yardımcı olmak olduğunu unutmayın.

(a)Sorunu etkilemek
Verilmiş görevi parçalara ayırabilir misiniz ? Herhangi biri daha sonra yeni bir nasıl bulabilir. Müşterinin sunuşu görevin çeşitli öğeleri konusunda ne önerdi? Araştırın:

- Katkıda bulunan etkenler
- Sonuçlar yada eleştirinin etkileri
- İşlevsel yünler
- Göreve farklı bakış açıları
- Etkilenen bölümler yada takımlar
- Zaman etkenleri
- Coğrafi etkenler

Bunların kimileri müşterinin anında çözümleyebileceği sorunlardır. Bunlar işlevsel sorunlar müşterinin onları düşünememiş olmasına karşın anında zorluk göstermeyen teknik ve mekanik sorunlardır. Ötekileri daha ileri düzeyde bir beyin fırtınası oturumu gerektirebilir.

(3)ANLASILAN GÖREV
Çok geçmeden müşteriler çoğu bir biçimde ilginç gelebilecek bir çok yeni nasıllarla karşılaşacaktır. Bunlardan bir tanesini oturumun ikinci bölümüne anlaşılmış görev olarak götürmek için seçmelidir. 5 dakika boyunca iyi çalışan bir ekip 150 ye yakın fikir üretebilir. Sınıflandırmak ve seçmek şaşırıcı bir bakış açısı olabilir.
Müşteriye nasılları üç ana sınıfa ayırması istenir.
-Anında uygulanabilecek geçekçi fikirler . Bunlar bir kenara koyabileceğiniz çözümler yada geri çekilmiş çözümler olarak bilinebilir.
-Değişiklik yada gelişmeden sonra gerçekçi çözümler olabilecek çekirdek fikirler. Bunlar daha sonraki aşamada düşüncenin başlangıç noktası olarak yararlı olabilirler.
-Merak uyandıran fikirler . Merak uyandıran bir fikir bizleri heyecanlandırır . Bir şey bizi ona doğru çeker ve onu daha fazla keşfetmek için kendimizi zorunlu hissederiz.

D. FİKİR ÜRETME
Oturumun ikinci aşaması bizlerin yaratıcı gezintimizde en ileri noktaya götürür . Bunun amacı ;
- Müşteriye sunabileceğimiz olası çözümler için fikirler bulmak
- Birinci aşama düşünme : Ekip anlaşılan görevi başarmak için fikirler bulur ve keşfeder bunu en iyi biçimde Ne dersin ? ‘ ler anlatılır.
- İkinci aşama düşünme : Ekip kimi fikirleri seçer ve onları olası çözümler olarak geliştirir .

(1)Ne Dersin ...
Fikir üretmek bir eğlence olmalı . Oturumun bu bölümüm çılgınca fikirler ve kahkahaya neden olabilir.
Çılgınlık ve düş uçuşlarını destekleyin, ancak insanların ne dersinler üzerinde yoğunlaşmalarının sağlayın. Anlaşılan görevi başarmak için olası eylem alanları gibi. Onlara düşüncelerinin özellikle de en aptalca olanlarını kaydetmelerini söyleyin. Ekibin düşüncesini sürekli canlı tutmak için yapabileceğiniz her şeyi yapın. Hedefleri belirlemek yararlı olabilir. Ekibi iki daha küçük gruba bölmeyi denemeyi ve eğlenceli yarışın bir öğesini tanıtmayı isteyebilirsiniz.
‘Ne dersin’leri üretmenin yüzlerce yolu vardır. Teknikleri zorluk sırasına göre kabaca değerlendirilir. Bunlardan kimileri ekibin deneyimine ve zevkine bağlı olarak ötekilerden daha hızlı bir biçimde bir dizi fikir oluşturuyor gibi görünmektedir.

(2)Kehanet Bildirme
Bir çok kültürde bir soruna yeni bir bakış açısıyla yaklaşmak isteyen bir kimse bir bilge yada kahine danışır. Bunlardan en ünlüsü büyük bir olasılıkla Delphi ‘deki Apollo’nun kehanetidir.
Kendi kehanetimizi kendimiz oluşturabiliriz işlem çok basit :
-Anlaşılmış görevi ele alın.
-Bir parça rasgele bilgi üretin.
-İkisi arsında bağlantılar kurun.

Yeni bilgi rasgele üretilmiş olmalıdır kehanete güç veren şey işte budur.
Rasgele bilgi üretme yolları bulmak kendi başına yararlı ve yaratıcı bir alıştırma olabilir. En kolay ve en az zaman harcama yöntemi geniş bir sözlük ve bir çift zar kullanmaktır.
Yan yana konmuş bulunan sözcüklerin zihninizde bir çağrışım zinciri oluşturmasına izin verin ve bunları yeni fikirlerin anahtarı gibi kullanın. Kehanet ‘her şey her şeyle bağlantılıdır ‘ ilkesiyle çalışır.

(3) Benzetmeli Düşünme
Benzetmeli düşünme bir şeyi başka bir şeyle karşılaştırarak tanımlar yada betimler. Karşılaştırmalar farklı şeylerin elemanları arasındaki benzerlikleri gösterir.
Bu işe başlamanın en kolay yolu müşterinin görevi tanımlarken kullandığı herhangi bir benzetmeyi incelemektir. İmgeyi geliştirin ve yeniden keşfettiğin bu fikirleri gerçek yaşama nasıl uygulayabileceğini sorun.

(4) Karşıt Teknikler
Bu teknikler görevin kimi yönlerinin içten dışa, yukarıdan aşağıya, arkadan öne doğru döndürme ilkesi üzerinde çalışır. Bizler farkında olmadan onlar düşüncelerimizi yöneten gizli inandırıcıların meydan okumasını ve su yüzüne çıkmasını içerir. Onları şu biçimde adlandırabiliriz:
-Kurallar
-Kavramlar

Onları tanımladığımız sürece, onlara verdiğimiz isim geçekten önemli değildir. Daha sonra onlara ‘ İster misiniz ? ‘ sorusunu sorarak meydan okuyabiliriz.
Bu teknikler en güçlü, en ivedi ve yararlı fikirleri üretebilirler. Onlar aynı zamanda aşırı özgürlükçü, insanların bozguncu olmasına izin verici, yerleşmiş alışkanlıklara meydan okuyucu, düşünülmeyecek şeyleri düşündürücü ve anlatıcı olabilirler.

(5) Fikir Seçimi
Fikir üretme işini tamamen bitirdikten sonra müşteriye sunmak için bu fikirlerin bir kaçını seçmek gibi zor bir işle karşı karşıya kalınır daha sonra bu fikirlerden birini yeni, çekici ve uygun bir çözüme dönüştürüleceği oturumun son bölümüne götürülmelidirler.
Keşfettiğimiz fikirlerin bütünü ezici olabilir. Çoğu fikirle bireysel fikirleri tanımlamayı zorlaştıracak biçimde ötekilerinin birleşimi ve gelişimi olabilirler.
Olumsuz ve eleştirel tohumları geliştirmek için fırsatlara dönüştürerek seçilen her fikre evet yaklaşımını özendirmek gerekir.

E. ÇÖZÜM GELİŞTİRME
Oturumun son bölümünde fikirlerin yaratıcı yolculuğumuzdan alırız ve gerçek yaşamda kullanabileceğimiz şekilde geliştiririz.
Amacımız :
-Seçilmiş çözümü uygulamalı bir öneriye dönüştürmek
-Birinci aşama düşünme : takım ve müşteri fikri değerlendirir ve daha fazla geliştirme gereken yönlerini keşfeder
-İkinci aşama düşünme : uygulamaya giden yoldaki ilk basamakları planlarız
Bir kişinin söylediği her yeni fikir ölü olarak doğar böylece kendi çözümümüze mümkün olan en iyi şansı tanımak için bir uygulanabilirlik çalışması yapmalıyız.
Müşteriye kendi sözcükleriyle seçilmiş çözümü açıklamasını isteyerek oturumun bu bölümü başlatılır. Bu onların daha açıkça anlatmasını ve daha fazla gelişme tohumları ekmesini sağlar takım o zaman :
-Potansiyel olarak olumsuz yönleri daha yaratıcı çalışma şçşn yeni nasıllara dönüştürerek çözümü değerlendirir.
-Eylem planını hazırlar.
-Çözümün olası sonuçlarını değerlendirir ...
-Çözümün başarısını sağlayacak anahtar kişileri tanımlar.
-Eylem planın ilk basamaklarını kararlaştırır.
Büyük tehlike hiçbir şeyin gerçekleşmemesidir. Eylem planımızdaki iki aşama şunlardır:
-Yapmaya karar verdiğimiz şey üzerinde görüşmeyi sürdürmek için bir tarih belirlenir.
-Beyin fırtınası oturumunun başarısını görüşmek.

(1) Çözümü Değerlendirme
Çözümü bir çok değişik biçimlerde değerlendirebiliriz. Çözümü daha açık bir biçimde görmemize yardımcı olur .
Değerlendirmeye başlamanın en kolay yolu çözümün olumlu, olumsuz ve ilginç yönlerini incelemektir. Her bir özelliği sıra ile gitme disiplini çözümün daha ayrıntılı ve zengin görünümlü sağlayacaktır.
Çözüm için neyin iyi olduğunu araştırmak onu güçlendirecek ve sunulmaya gelindiğinde ona inandırıcılık kazandıracaktır.
Çözümün ilginç yanının ne olduğunu değerlendirerek çalışmaların başka alanları için olası etkisi ve belirtilerinin açığa çıkması sağlanır.
-Fikrin olumlu yönlerinin belirtin. Onu çekici yapan çoğu şeyi düşünemiyorsanız kaygılanmayın ısrar edin. Yalnızca onun olumlu yanlarını düşünün her biri için sorun ‘ O daha başka ne yarar getirir ? ‘ her yarar için sorun: ‘ onları başka nasıl başarabiliriz ? ‘ bir çok yeni fikirler ortaya aniden çıkabilir.
-Sorunlu yada olumsuz yönler sıralanır zayıf ve eksik yanlar, riskler ve tehlikeler. Her biri için sorun : ‘ Öyleyse bulmam gereken şey ne ? ‘ Bu biçimde tek bir sunulmuş sorun kolayca fikir geliştiren yarım düzine olası şekle dönüşür.
-Sonuç olarak fikrin ilginç yanları listelenir. Ondan ortaya çıkan etkiler , onu uygulamanın sonuçları ve o başka insanları nasıl etkileyecek.

(2) İlk Adımı Atma
Ekibin son görevi ilk adımı atmak için karar vermektir. Kesin olarak ne olacaktır. İsimleri ve tarihleri ayırarak yapmayı kararlaştırdığınız hareketleri kaydedin. Eğer insanlar işlerin birbirlerine göre koordine etmeye gereksinim duyarlarsa açıkça birbirlerinin sorumluluklarını anladıklarından ve kolayca bir iletişim kurabildiklerinde emin olmalıdır.

ÜSTÜN YÖNLERİ
1. Yaratıcılığı özendirir ve geliştirir.
2. Sınıf faaliyetlerine çeşni katar ve zevkli bir hava getirir.
3. Herkes aklına geleni söylediği için gerilimi azaltır.

EKSİK YÖNLERİ

1. Bazı öğrenciler için uygulanması zor olabilir.
2. Bu teknik, daha çok üstün yetenekli öğrencilerle başarılı olarak kullanılabilir. (Özcan, 2000, s.150)

F. BEYİN FIRTINASININ YARARLARI
Beyin Fırtınası, ekip içerisinde yer alan bireylerin ürettiği fikirler ile eski, etkisiz ve önemini kaybetmiş fikirlerden kurtulmayı sağlar. Bu serbest çalışan mekanizma problemlere, görünüşte basit ancak uygulamada orijinal ve etkili çözümler bulunmasını sağlar.

Beyin Fırtınasının sağladığı yararları şu şekilde sıralamak mümkündür:
-Üretkenliği teşvik eder,
-Kısa süre içerisinde birçok fikrin üretilmesini sağlar,
-Problemi genele yayar ve ekipteki tüm bireylerin problem ile aynı düzeyde ilgilenmesini sağlar,
- Paylaşımı geliştirir,
-Diğer problem çözme metotlarına girdi teşkil eder,
-Uygun çalışma ortamı yaratır,
-Çalışanların sorumluluk bilincini geliştirir,
-Çalışanların iletişimini iyileştirir (Akünal, 1991, s.15)

Beyin Fırtınası aşağıda yer alan unsurların gelişiminde de oldukça etkilidir:
-Kuruluş Yapısı ve Politikası,
-Yeni Endüstriler,
-Yönetim Metotları,
-Hükümet Politikası,
-Fabrikalar,
-Süreçler,
-Servisler ve Hizmetler,
-Yazılı Doküman ve Makaleler,
-Patentler,
-Araştırma Teknikleri,
-AR-GE Prosedürleri.

G.SONUÇ
Hayatın bütün ünitelerinde yaşanan krizler, verimsizlikler ve çatışmaların bir sebebi de, toplumumuzun problem çözme maharetindeki yetmezliğidir. Bu yetmezliğin temelinde de problem çözme çantamızdaki âlet ve tekniklerimizin az sayıda oluşu ve var olan âletlerin de doğru kombinasyonlarının kullanılamayışı yatmaktadır. Düşünce fırtınası tekniği de, insanımızca fazla bilinmeyen, bilinse de hayatındaki problemleri çözmede kullanmayan bir tekniktir. Eğer gelecek asra problemlerimizi çözmüş güçlü bir millet olarak girmeyi düşünüyorsak, bu tekniği ciddiye alıp zihin çantamızdaki alet kutusuna koymalı; iş ve sosyal hayatımızda kriz haline gelen problemleri çözmede bu tekniği doğru şekilde kullanmayı acilen öğrenmeliyiz.